Säljande ledarskap för operativa ledare

Att vara operativ ledare i försäljning är att göra två saker samtidigt: hålla ihop vardagen så att det som ska göras blir gjort, och utveckla människorna som gör det. De flesta klarar den första delen under press. Den andra är den som försvinner först — och det är också den som gör att resultaten rör sig över tid.

Den här artikeln beskriver hur du får plats med båda i en vanlig vecka, och var gränsen går mellan att coacha och att ställa krav.

Dubbelrollen, och varför den inte är en motsättning

Ett säljande ledarskap är tydligt: det här är målet, så här mäter vi, det här förväntas av dig. Ett coachande ledarskap är frågande: vad hände i mötet, vad gjorde du, vad skulle du göra annorlunda nästa gång. Många operativa ledare upplever att de måste välja. Det behöver de inte — men de behöver hålla isär samtalen.

Blanda inte uppföljning av krav med coachning i samma kvart. Börjar du ett samtal med att konstatera att aktiviteterna inte är gjorda och sedan försöker ställa öppna utvecklingsfrågor, hör säljaren bara det första. Ta kravet för sig, kort och rakt. Ta utvecklingen för sig, i ett samtal där du frågar mer än du svarar.

Veckan som bär ledarskapet

Coachning som inte är inbokad blir inte av. Den struktur som fungerar för de flesta säljteam ser ut så här:

• Veckomöte, kort. Gemensam bild av läget, en sak som ska tränas den här veckan, och inget annat. Går mötet över en halvtimme handlar det nästan alltid om saker som skulle ha hanterats enskilt.
• 1:1 per säljare, tjugo minuter. Samma tid varje vecka. Säljaren tar med en affär eller ett samtal som hen vill prata om. Du frågar.
• Två medlyssningar eller medföljningar per säljare. Inte för att bedöma, utan för att ha något konkret att coacha på. Utan egen observation blir coachningen gissningar om vad som hände.
• En halvtimme för dig själv. Titta på pipeline och aktivitetsmönster innan veckan börjar, så att du vet vad du ska fråga om.

Fyra frågor som gör ett 1:1 coachande

Det behövs inte fler. Håll dig till dem och motstå impulsen att svara åt säljaren:

• Vad var din plan med mötet, och vad hände i stället?
• Vad gjorde du då — och vad tror du kunden hörde?
• Vad skulle du göra annorlunda om du fick göra om det i morgon?
• Vad behöver du av mig för att det ska bli så?

Den sista frågan är den som gör att samtalet landar i något. Den tvingar också dig att leverera, vilket är poängen: coachande ledarskap är inte att lyssna, det är att lyssna och sedan röja hinder.

Fallgropar som är lätta att gå i

• Att ta över affären. Du kan ofta göra samtalet bättre själv. Gör du det regelbundet lär säljaren sig att vänta på dig i stället för att utvecklas.
• Att coacha allt. Vissa saker är krav. Att dokumentera, att förbereda, att svara kunden i tid. Gör dem till krav, uttalat, och coacha i resten.
• Att bara följa upp utfall. Siffran i slutet av månaden går inte att göra något åt. Beteendet i nästa möte gör det.
• Att flytta 1:1 när det brinner. Det är den tydligaste signalen om vad som faktiskt prioriteras, och teamet läser den direkt.

Så vet du att det fungerar

Resultat kommer sent. Välj därför två eller tre ledande indikatorer som säljaren själv kan påverka i nästa vecka — till exempel andelen möten med dokumenterat behov, andelen affärer där rätt beslutsfattare är med före offert, eller antalet affärer som flyttas framåt i stället för att ligga still. Följ dem varje vecka, och låt dem styra vad du coachar på.

Ett mjukare men mycket talande tecken: när säljarna börjar ta upp problem innan du frågar har du byggt tillräckligt med förtroende för att coachningen ska gå att göra på allvar.

Det första du bör sluta med

Många operativa ledare försöker lägga coachningen ovanpå allt annat de redan gör. Det håller i tre veckor. Ska 1:1 och medlyssning få plats måste något annat bort, och det du ska leta efter är rapportering ingen efterfrågar, möten där du sitter med utan att behövas, och beslut du fattar som någon annan skulle kunna fatta.

Gå igenom din egen kalender en vecka och sätt en bokstav på varje timme: K för krav och uppföljning, U för utveckling, A för administration. Är U-timmarna färre än två är det inte en ambitionsfråga utan en kalenderfråga, och den går att lösa innan du ändrar något i ditt ledarskap.

Läs vidare

En längre genomgång av rutinerna finns i guiden om operativt ledarskap i försäljning. Vill du se hur en utbildning för operativa ledare läggs upp finns den beskriven på sidan om operativt ledarskap.

Vanliga frågor